Zelfsturing is allesbehalve nieuw. Velen hebben ondertussen zelfs hun twijfels over de werkbaarheid en zijn ervan aan het terugkomen. Het geloof in zelfsturing is bijna opgegeven en toch kiest Ligand hiervoor. Zijn we koppig in onze overtuiging of zijn we gewoon naïef? Geen coördinator meer … hoe komen we er bij?
We gingen op zoek naar het echte verhaal bij onze coördinator, sorry ex-coördinator Stijn Deprez. Een interview bij onze eigen collega.
Vanwaar komt die beslissing om voor samensturing te gaan?
Stijn: Eerst moet gezegd dat het niet zomaar uit de lucht komt vallen. We zijn eigenlijk continu bezig met hoe we ons werk werkbaar of soulful kunnen houden. Heel veel ideeën ontlenen we aan het werk van Frederik Laloux. In “Reinventing organisations” omschrijft hij het opzetten van zelfsturende teams als één van de drie doorbraken die eigen zijn aan organisaties van de toekomst. De voorbije twee jaar hebben we heel wat praktijken geïnstalleerd die zelfsturing mogelijk maken.
Kan je voorbeelden geven van praktijken die zelfsturing mogelijk maken?
Stijn: Er zijn een aantal condities waar volgens ons aan voldaan moet zijn. De meest essentiële is het gelijkwaardig en open kunnen spreken met elkaar. Als je dat niet hebt, dan ontstaat er onbewust een nieuwe soort hiërarchie. De mensen met de meeste ervaring of de beste sprekers halen mogelijk de bovenhand. Dat is natuurlijk niet de bedoeling. Herstelgerichte methodieken helpen om dit te voorkomen. Heel veel cirkelen en feedbackmomenten zijn daar werkende voorbeelden van. Daarnaast hebben we ook onze collegiale principes opgesteld. Dit is een soort charter van hoe we willen samenwerken. Dat is onze houvast. Dat is waar we elkaar op durven appelleren. Dat is trouwens nooit verworven, het is een werk van iedere dag.
Was het afschaffen van een coördinator wel nodig? Van waar kwam die beslissing?
Stijn: Dat vraagstuk hield me al een tijdje bezig. Bijna 10 jaar terug zijn we gestart vanuit niets. Intussen is Ligand zo gegroeid en geëvolueerd, dat het besturen of coördineren misschien wel anders moest. Ik stelde me meer en meer de vraag of deze rol nog wel voor mij was. De job was meer geëvolueerd naar het administratieve. Daar ligt mijn talent niet echt. En ook mijn goesting niet. Liever ben ik bezig met het ontwikkelen, uitwerken en uitdragen van nieuwe ideeën. Daarnaast ben ik er ook van overtuigd dat er in een team in de loop der tijd patronen binnensluipen. Veel positieve, maar soms ook patronen die de groei en ontwikkeling net afremmen. Ik zie het vaak in andere teams en plots zag ik het ook bij ons. Vaak zijn die patronen ingegeven door de leiderschapsstijl van de coördinator. Men zegt soms dat je een team kan herkennen aan zijn coördinator. Ik geloof dat heel straf.
Kan je een voorbeeld geven van een patroon dat je bij Ligand zag?
Stijn: Heb je een paar dagen? (lacht). Eén van mijn patronen heeft te maken met mijn overtuiging dat alles goed komt. Dit is trouwens ook een van de collegiale principes van Ligand. Maar deze manier van zijn heeft ook een keerzijde. Collega’s vertellen me dat we daardoor misschien de uitdagingen binnen onze eigen organisatie te veel uit de weg gaan. Het zou best kunnen dat ze gelijk hebben.
Je eigen rol overboord gooien, hoe heb je dit dan aangepakt?
Stijn: Ik heb mijn collega’s allemaal een brief gestuurd een week vóór we op team-3-daagse gingen. In de brief wou ik enkele bezorgdheden aankaarten in de manier waarop we met elkaar samenwerken. Ik eindigde met de uitnodiging om mijn rol als coördinator in vraag te stellen.
Kreeg je dan niet direct reacties?
Stijn: Neen, ik had expliciet gevraagd om niet te reageren op de brief. Dat is het leuke aan een geschreven brief. Je kan niet direct ‘reply-to-all’ doen. Ik had gevraagd om hun reactie even voor zich te houden en te bespreken op onze driedaagse.
Spannend moment?
Stijn: Zeker! We waren op zondagavond vertrokken naar zee. Een aantal van ons met de fiets. Anderen hadden ter plekke een maaltijd voorzien. Gezellig huisje, zomers weertje, een sfeer die je met vrienden ook kan ervaren, iets gedronken, lekker gegeten. En dan moest het gesprek gevoerd worden…
De duisternis was intussen ingevallen. Het vuur werd aangestoken en we namen plaats in de cirkel. Ik heb toen de vraag gesteld hoe iedereen de brief ervaren had. Wie vertrouwd is met cirkels weet hoe dat gaat. Elk krijgt de kans om zijn of haar zeg te doen.
Hoe waren de reacties dan?
Stijn: Dat behoort tot de geheimen van de cirkel hé (lacht). Maar niet alles was even aangenaam om te horen. De interpretaties waren ook heel verschillend. Het was dus goed dat we deze konden uiten. Er waren woorden van spijt en schuldgevoel, maar ook van dankbaarheid en moed.
En dan? Was er een plan om verder te gaan?
Stijn: Het was niet mijn plan om direct naar een oplossing te zoeken. Iedereen was gehoord. Dat was het belangrijkste. Daarna zijn we overgegaan naar een ritueel dat we op het einde van een werkjaar sowieso inbouwen: namelijk het verbreken van ons contract. Deze keer gingen onze contracten het vuur in.
Wat is de bedoeling van die contractverbreking?
Stijn: Het idee is dat we de keuze voor ons werk geen evidentie vinden. We maken een duidelijke keuze na het verscheuren van ons contract om bij de start van het nieuwe werkjaar een nieuw contract te ondertekenen. Om zo heel bewust opnieuw te starten.
Ondertussen weten we dat niet alles rozengeur en maneschijn is aan deze job. Maar dit nemen we er bij. In de plaats van een klaagzang op te zetten, maken we een duidelijke keuze om terug te komen en die vreugde van de eerste werkdag weer te ervaren.
Dus nu ligt Ligand helemaal op zijn gat?
Stijn: Alles komt goed hé (lacht). Ik ben er zeker van dat iedereen terugkomt. Er is zoveel vreugde en goesting in ons team dat ik er van overtuigd ben dat we een fantastisch jaar tegemoet gaan.
We hebben trouwens op de tweede avond aan het vuur besproken hoe we als team naar leiderschap kijken. Een nieuwe coördinator behoorde in theorie ook nog tot de mogelijkheden. Maar het was al snel duidelijk dat we het anders zagen. We kozen voor de piste zonder coördinator. Het is een ander soort leiderschap, één waarin elk teamlid verantwoordelijkheid draagt voor bepaalde deeltaken. Uiteraard riep deze keuze ook twijfels op. Het was goed om die twijfels te uiten. Zo konden we er meteen ook antwoorden op zoeken. Zo kwamen we tot onze nieuwe rolverdeling. Allerlei taken die vaak in het bakje van de coördinator terechtkomen gaven we een herbestemming. Nu hebben we in ons team een inspirator, een communicator, een beslisser, een cultuurbewaker, een administrator, een verbinder, … Een rol betekent niet perse dat jij die taak als enige uitvoert, wel dat jij erop toeziet dat de taak effectief gebeurt.
We hebben alle vertrouwen in onze nieuwe aanpak. Uiteraard houden we allen de vinger op de pols. We voorzien voldoende overlegmomenten en sturen bij waar nodig.
Is dit ook de weg die het Oranjehuis zal opgaan?
Stijn: Je voelt aan alles dat de rol van coördinatoren en directies aan het evolueren is. De meeste van deze jobs zijn te weinig mee geëvolueerd met de snelle evoluties in onze samenleving. Dat is niet erg, maar er is wel werk aan de winkel. Tot volledige zelfsturing van alle teams binnen het Oranjehuis zal het wellicht niet komen. Volgens mij moet een team zelf aangeven of dit voor hen kan werken. Wanneer het opgelegd wordt puur uit principe, zie ik het onmogelijk slagen.
Tot slot, wat zal je doen met al die vrijgekomen tijd?
Stijn: Niks, ik heb onlangs een pleidooi gelezen voor niksen. Blijkbaar verhoogt niksen onze creativiteit en ons probleemoplossend vermogen. Geheel contra-intuïtief maakt niksen ons dus eigenlijk productiever. Lijkt me een goed idee.